Oblikovanje družinske ustave – celostnega pravičnega dogovora

Gre za 2. steber Inštituta M.O.S.T. oziroma osrednji steber, ki je ključnen za to, da lahko dolgoročno zdržijo vsi družinski dogovori. V kratkem opisu skozi resničen primer, sem na koncu izpostavil vprašanje Kaj bi se zgodilo z družinskimi odnosi, če nam ne bi uspelo?

Za lažje razumevanje vas vabim, da najprej preberete prejšnji zapis. Za še večji uvid pomembnosti drugega stebra, pa vam na kratko v petih alinejah podajam potrebne aktivnosti in naš način delovanja. Kako se lotimo primera:

• Najprej je nujen posnetek stanja. Na osnovi tega pripravimo konkreten vsebinski in terminski načrt najbolj ključnih aktivnosti. Kje bo z malo truda takoj velik učinek!
• Optimizacija tistih poslovnih procesov, ki jih nasledniki trenutno najmanj obvladujejo. 
• Sledi postopen – procesen prenos odgovornosti iz staršev na naslednike.
• Obenem prenos sedanjega dela naslednikov na izbrane zaposlene. Cilj je, da imajo dovolj časa za prevzem dela staršev ter v prihodnosti delati tiste res najbolj pomembne stvari.
• Mentorski program za celotno družino in tudi ostale ključne zaposlene. Zelo natančno opredelimo, kdo, kdaj in na kakšen način bo kaj izvajal. Sproti merimo učinek.

Če se vrnemo na našo zgodbo … Predstavljajte si, da bi nas družina poklicala preden se je začel kolaps poslovanja. Koliko manj truda bi potrebovali, če bi pred tem uredili enako končno situacijo, kot smo jo z izjemnim trudom skupaj urejali kasneje?  Po naši oceni zgolj okrog 25%!

Ob prevzemu naslednikov so zaposlovali 47 ljudi. To za njihovo proizvodno družinsko podjetje pomeni, da bi prihranili najmanj 3 milijone evrov! Seveda zgolj zaradi nepotrebne izgube posla in ne zaradi cene naših storitev.

In sedaj naš 3. steber.

Kaj ima vse zapisano zveze z njihovo dogovorjeno družinsko situacijo?

Preko notarja so se (že preden so nas klicali) dogovorili, da prevzemnika, brat in sestra, dobita vsak 50 % podjetja. Brat, ki ni želel biti prevzemnik, bi dobil nekaj privatnega premoženja in določeno izplačilo iz naslova takratne vrednosti podjetja. Starša bi prejemala dosmrtno rento v določeni mesečni višini. Je tu kakšen problem? 

Ugotovili smo, da notar ni razmišljal dovolj široko in so bile rešitve parcialne. Ampak, tega smo že vajeni in nas to ni presenetilo, niti to ni največji problem. Ključno je, da podjetje brez posredovanja ne bi preživelo in v tem primeru bi se vsi dogovori zrušili v prah.

Kaj bi to pomenilo za družinske odnose verjetno ni potrebno preveč razpravljati. V takih primerih se pojavijo očitki, ki čez čas preidejo v resne konflikte. Nenehno ugotavljanje krivde posameznikov obrodi medsebojna obtoževanja in posledično se skrhajo družinski odnosi.

Večina staršev sploh ne verjame tega in je prepričana, da se njim to ne bo zgodilo. Dejstvo je, da prenos družinske dejavnosti na naslednike preživi zgolj 1/3 podjetij. V tretjo generacijo zgolj samo še vsako sedmo! To so dejstva in o tem je veliko zapisanega.

Kako torej pristopiti, da bodo dogovori dolgoročno trdni?

Oblikovanje družinske ustave – pravičnega celostnega dogovora je šele 3. steber Inštituta M.O.S.T. Zakaj? Ker je predhodno potrebno zagotoviti dolgoročno uspešno poslovanje naslednikov, ki nikakor ni samoumevno, kot si predstavlja večina staršev. Le ti vse do upokojitve in še dlje čakajo s predajo odgovornosti na potomce. Ne čakajte do upokojitve!

Še pred tem pa je potrebno zagotoviti učinkovito komunikacijo, ki je v družinskih podjetjih velik izziv. Zelo redko se družina iskreno pogovarja o čustvih in medsebojnih odnosih. Slednji so ključni za dolgoročen uspeh.

Za dolgoročno učinkovito poslovanje si je smiselno vzeti čas za odkrit pogovor o strahovih čisto vsakega družinskega člana posebej in mu/jim z odprtim srcem prisluhniti, kar pomeni:

• Slišati želje in cilje čisto vsakega posameznika – družinskega člana.
• Razrešiti strahove posameznikov skozi pogovor in gradnjo iskrene komunikacije.

Najlažje se je izogniti pogovoru in se leta izogibati izkazovanju čustev. Poglejmo 12 dejstev:

1. Če je komunikacija učinkovita v vse smeri, so zaposleni zadovoljni ter bistveno bolj pripadni. Posledično so maksimalno produktivni. 

2. Izmenjava mnenj pomeni, da iskreno povemo, kaj čutimo – brez jeze.

3. Ko čustvo izrazimo, le to ustvari odnos.

4. Odnos ustvarjen s čustvi, ustvari odprtost.

5. Odprtost ustvari pripadnost.

6. Čustvo nas privede do spremembe in do razvoja.

7. Čustvo stimulira občutek identitete med sodelavci.

8. Čustvo pripelje do solidarnosti in podpore pri delu.

9. Ko čustvo izrazimo, le to privede do enakosti.

10. Ta enakost je močnejša in premosti vse ovire.

11. Pri izmenjavi čustev smo si enakopravni ne glede na položaj.

12. Enakopravno izražanje čustev privede do sodelovanja in večjega delavnega učinka.