Izbrati najpomembnejše naloge izmed vseh nalog je umetnost

V vlogi trenerja in coacha pri razvoju učinkovitosti ene izmed organizacij sem pri delu z vodjem opazoval naloge, ki jih ima in skupaj sva prišla do neverjetnih 37 nalog, ki so s strani njegovih nadrejenih vse nujne. Ker v razvojnem procesu coachingov nisem zagovornik svetovanja temveč razvoja kapacitet posameznika, sem stranko spodbujal, da si sam organizira svoje prioritete. Zanimivo, a nič presenetljivo si je kot prioritete določil tiste naloge, ki so mu bolj blizu (všeč) in tiste, ki jih je dobil delegirane od vrhovnega vodje (strah).

Skratka, svoje naloge je organiziral tako, da bi delo z njegovimi zaposlenimi prišlo na vrsto nekje po prvomajskih počitnicah. Po nekaj ponavljajočih vprašanjih je dojel, da si mora med operativnimi nalogami vzeti tudi čas za vodenje ljudi. Ugotovitev, da lahko del nalog delegira drugim je doživel kot uvid in posledica je bila izredno zadovoljstvo, mala zmaga. Potem sva se lotila tega, kako bo posredoval vodil, da bo čim večja verjetnost, da bodo zaposleni naloge tudi uspešno naredili.
Ob vsej množici različnih nalog, ki jih vodja ima so najpomembnejše tri: 
-    strukturiranje oziroma dajanje navodil,
-    opremljanje z viri in 
-    preverjanje oziroma kontrola.

Dajanje navodil

Dajanje navodil je prenos zamisli, ki jih ima vodja drugim članom skupine-sledilcem. Prenašanje zamisli v obliki strategij je izjemno kompleksen proces, kateremu posvečamo malo pozornosti. Zaradi tega imamo v odnosih obilico težav, v organizacijskih okoljih pa stvari niso narejene, narejene so narobe, prekoračimo čas, trpi kakovost ipd. Branje misli ne obstaja, zaposleni ne znajo ali zmorejo brati misli in najboljši približek je dajanje navodil na pravi način. Z učinkovitim dajanjem navodil povečamo možnost, da bo cilj dosežen v postavljenih okvirjih. 
1.    Korak – Vodja ve kaj hoče – Pogoj, da se na drugi strani lahko nekaj zgodi je, da vodja sploh ve kaj hoče. Navodila, ki jih daje morajo biti jasna, specifična, merljiva, časovno opredeljena, realna ipd. Strokoven izraz, ki ste ga zagotovo že slišali je, da so navodila »SMART«. Če vodja zgreši pri navodilih, potem se rezultat ne more zgoditi, oziroma rezultat se zgodi v vsakem primeru, vendar ne bo v skladu s cilji. Upanje, da bo rezultat skladen s cilji, pa je lahko presneto draga zadeva. 
2.    Korak – Navodila povemo, napišemo, narišemo in/ali pokažemo – Preprosta navodila, ki so sestavljena iz nekaj besed ali stavkov lahko le povemo. Večina povprečno inteligentnih oseb ima kapacitete, da si zapomnijo nekaj besed ali preprostih stavkov. Preprosta navodila bi na primer bila: »Ugasni luči, ko odideš domov.«, »Daj s paletnega mesta 2e na paletno mesto 2f«. »Pokliči gospo Sreča za sestanek jutri«. »Parkiraj avto v garažo.« »Vozi po omejitvah.« Vendar pozor, ko je teh besed in stavkov preveč, lahko zaposleni pozabijo ali dajo pomembnost neki drugi zadevi. Zato si pametni pišejo. 
Med seboj povezana navodila, zaporedja, delovne naloge, ki se ponavljajo, procese in postopke pogosto zapišejo v obliko pravilnikov, postopkovnikov, internih navodil, aktov in podobnih skupkov dokumentov. Včasih so jih hranili v mapah in fasciklih, danes pa so najpogosteje v elektronski obliki. Niso namenjeni sami sebi temveč opredeljujejo, kaj naj zaposleni delajo in kako naj neke naloge opravijo. Čeprav niso vsakič znova izrečena, so navodila vodstva namenjena zaposlenim v strukturi. Ko pa v praksi preverjamo kako dobro jih zaposleni poznajo pa je poznavanje žal bolj stvar naključja. Da bi jih kdo poznal je žal bolj stvar naključja. Neverjetno, a dokument kot je Varstvo pri delu (izberem si ga zato, ker ga v vsakem podjetju morajo imeti in je reprezentativni vzorec) trdijo, da ga vsi poznajo, ko pa vprašaš, kaj na primer piše na drugi strani, tretji odstavek, pa tega ne ve nihče. Mogoče vemo, kje jih poiskati, poznamo pa jih zagotovo ne. In takšnih primerov je v organizacijah ogromno. Od poznavanja dela, odgovornosti, pooblastil, delovnih nalog, skrb za kakovost, postopki dela, možnosti napredovanja, povečanje plače in še bi lahko našteval. Ugotovimo, da marsikje posel ni strateško vodeno delovanje ampak stvar naključja. 
Tretji način je, da narišemo v obliki slik, načrtov, diagramov, poti do cilja, skic in podobnih vizualnih informacijah. V strokovno tehničnem sektorju bi bilo skico nekega kovinskega izdelka nemogoče posredovati drugače kot v obliki slike. Vse podrobnosti, milimetrske razdalje, utore, vezja in podobno sporočati ustno je izjemen napor in bi zahtevalo nepredstavljivo natančnost in ponavljanja. Pri razvoju vodenja bomo v prihodnost spoznali, da obstaja določen del ljudi, ki lažje razume slike kot povedano besedo oziroma si lažje predstavljajo neko nalogo. Tovrstnih, vizualnih oseb najdete veliko prav v tehničnih poklicih, kjer je veliko narisanih-slikovnih informacij. 
Zadnji način je, da moramo kdaj navodila tudi pokazati. Zelo kompleksne in z gibi povezane naloge je najlažje pokazati. V današnjem, digitalno razvitem svetu je to še posebej uporabno, saj za določene naloge navodila lahko posnamemo, da se uporabniki lahko učijo s pomočjo posnetkov. Opazujejo gibe in jih ponavljajo toliko časa, dokler neke operacije ne obvladajo. Tak primer je na primer »kako daste v vzratno prestavo pri vašem avtu?« Če bi želeli to sporočiti drugi osebi bi bila navodila nekako v smislu: »pritisni na levo stopalko pod volanom s potisno silo 3 kilogramov, drži stopalko do konca, z desno roko primi ročico menjalnika, premaknite rahlo v levo in navzgor in popuščajte pritisk noge, z drugo nogo pritisnite desno stopalko od treh in tako naprej. Na videz preprosta operacija zahteva precej dolg in kompleksen opis. Mar ni lažje, če osebi rečete, daj me glej in potem poskusi sam?
3.    Korak – Učenje navodil – Čeprav preprost, logičen in smiseln korak, ki pa ga vodje, še večkrat pa zaposleni, preskočijo. Pri osnovnih ustnih navodilih je za večino zaposlenih značilno, da si bo zapomnilo že, ko sliši prvič. Pri zbirki nalog, predpisih, sklopih procesov in navodil pa učenje in razumevanje zahteva dalj časa. V organizacijah to rešujejo tako, da zaposlenemu sporočijo, kje se dokumenti nahajajo in naj se z njimi seznani. Vendar seznanjanje ni učenje. Zahteve po kompetencah zahtevajo znanje, ne le, kje se informacije nahajajo. 
4.    Korak – Preverjanje razumevanja – Za nobeno ceno pa ne preskočite tega dela, ker nas razumevanje odreši marsikaterega problema. Del dajanja navodil, ki ga nekateri vodje izvajajo, hkrati pa ga večina izvaja narobe, je tudi preverjanje razumevanja. Običajno namreč vodje preverijo razumevanje tako, da prejemnika navodil vprašajo »razumeš?«, »si me razumel?« ali podobno. In vedno, ampak skoraj res vedno dobijo odgovor »da«. In v tem delu dajanja navodil je skrivnost odličnega vodenja. Ljudje večinoma rečejo razumem enostavno zato, da imajo mir, da odnosno lahko pobegnejo stran od nadrejene osebe ali situacije. Pomembno za vodenje je, da prejemnik navodil ponovi točno tako in nič drugače. Če oseba ne zna ponoviti, pomeni da nima zamisli o nalogi in naloge ne more narediti.

Opremljanje z viri

Naloga vodje je tudi, da zaposlenim zagotovi vire potrebne za izvedbo nalog. Med te vire spadajo delovna sredstva npr. orodje, računalniki, telefoni, vozila, zaloge, pooblastila, znanje, potrebne izkušnje, denar in nekaj kar se pogosto pozablja ali daje premalo pomena - čas. Linearni čas, ki opredeljuje do kdaj naj zaposleni neko nalogo naredi in predvsem procesni čas, ki je čas, ko naj bi zaposleni neko nalogo delal. Možno je, da vodje za opravljanje neke naloge dajo premalo časa ali pa je ta čas neprimerno organiziran. Idealno bi bilo, da vodja pozna delo svojih zaposlenih in da jim pomaga določati prioritete. Kadar je to prepuščeno zaposlenim jim zagotovite pooblastila in varnost, da ne bodo grajani, če bodo napačno določili prioritete nalog. V praksi je namreč tako, da vodja ne da prioritet ali jih večkrat ruši, kritiko pa zvali na zaposlenega. Roki in procesni čas so odgovornost vodje, da se naloga opravi pa je odgovornost zaposlenega. 

5.    Korak – Izvajanje v praksi - Šele takrat, ko so zamisli vodje in zamisli sledilca usklajene jim omogočimo in
dovolimo, da naloge začnejo izvajati v praksi. Resnično verjamem v to, da vodje naloge ne bi smel dati zaposlenemu, ki ne ve kaj mora narediti in kako. Rezultat ne bo v skladu s pričakovanju ob tem bodo imeli pa še ogromno dela, da najdejo in odpravijo pomanjkljivosti. Ironično, nastale so že v začetku, ker zaposleni nalog
ne znajo narediti. Kako izvajajo in na kakšen  način se približujejo želenemu cilju bom obravnaval v eni izmed naslednjih tem. 

Preverjanje oziroma kontrola

Predvidevanje, da morajo zaposleni itak vedeti kaj je potrebno narediti je napačno, kljub temu da vodje prevečkrat slepo zaupajo zaposlenim. Z zaupanjem ni nič narobe, še boljše pa je, da jih preverjamo. 
Obstajajo tudi izjeme, saj tovrstnega preverjanja ni potrebno izvajati pri visoko funkcionalnih posameznikih in v okoljih, ko je zaželeno, da zaposleni prispevajo vsak na svoj način. To so recimo okolja, kjer spodbujamo ustvarjalnost, inovativnost, spontanost in podobno. Zato vabim k razmisleku in uporabi preverjanja glede na vaše potrebe. 
 

Članek avtorja Denisa Hilčerja (denis.hilcer@kadroom.si) je bil objavljen v aprilski številki Obrtnika podjetnika.