Trije koraki za uspešen prenos družinskega podjetja na naslednike

Starši običajno »pozabijo«, da se bo treba enkrat tudi zares upokojiti. Razmišljajo, da se bodo upokojili formalno. Obenem želijo še naprej kontrolirali podjetje in svoje odrasle otroke. Na vsak način želijo ohraniti kontrolo. Je to res smiselno? Kaj je treba slišati?

Prvi korak za uspešen prenos družinskega podjetja je, da slišimo želje in cilje vseh družinskih članov. Pomembno je, da se pravočasno dogovorimo ključne stvari:

- Kdo je dejansko motiviran za nadaljevanje poslovanja.

- Kaj pričakujejo potomci, ki niso zainteresirani za prevzem posla.

- Kdaj bodo starši predali »štafetno palico« – odgovornost prevzemnikom.

- Kaj bodo imeli starši po upokojitvi. Si želijo mesečno rento? Kako se bo izplačevala?

- Kako bo potekal prenos odgovornosti – nujno je narediti vsebinski in časovni načrt.

- Treba je uskladiti način vodenja podjetja. To je še posebej pomembno, kadar več potomcev prevzema družinski posel.

- Dogovor glede lastništva podjetja in tudi ostalega premoženja. Kaj starši zadržijo zase?  

Primer iz prakse: V družinskem podjetju je bila zaposlena celotna štiričlanska družina. Oče je bil ustanovitelj podjetja. Kasneje se mu je pridružila žena, ki je prevzela računovodstvo in administrativna dela. Starejši sin se je v podjetju zaposlil takoj po zaključeni srednji šoli. Postopno je prevzel del očetovih operativnih obveznosti.

Mlajša hči je dokončala ekonomsko fakulteto. Ker je takrat podjetje zaposlovalo že 15 ljudi in se še širilo, se je hči odločila zaposliti doma. Sprva je pomagala mami pri administraciji. Kasneje je skrbela predvsem za marketing in komunikacijo s kupci. To delo ji je ustrezalo.

Nekaj let pred upokojitvijo, nas je oče poklical za nasvet. Zavedal se je, da je prenos odgovornosti na naslednika zahteven proces. Pojasnil je, da so se že večkrat pogovarjali o nadaljevanju dejavnosti, vendar mu še vedno ni jasno stališče hčere. Prosil je za nasvet.

Predlagali smo, da se prvega (brezplačnega) sestanka anek udeleži celotna družina. Cilj je bil skupaj ugotoviti, kdo od naslednikov si iskreno želi nadaljevati posel staršev.

Na tem prvem srečanju smo prišli do zelo zanimive ugotovitve. Oče je bil prepričan, da je sin odločen prevzeti posel, hči pa omahuje. Izkazalo se je, da je sin pripravljen prevezi posel izključno zato, ker se boji očetove reakcije, če tega ne bo storil.

Hči je omahovala točno iz tega razloga. Ni si želela voditi družinskega posla skupaj z neodločnim bratom. Na vprašanje, ali bi posel prevzela sama, je zelo odločno pritrdila: »Da, želim prevzeti poslovanje, vendar ne skupaj z bratom, ki se tega v resnici boji!«

Oče je bi šokiran. Žena je, tako kot običajno mame čutijo, to vedela, vendar si tega možu ni upala povedati. Enako kot sin, se je bala njegovega razočaranja in negativnih reakcij.

Situacija je bila zahtevna tudi za nas. Vendar smo, zaradi pridobljenih izkušenj pri več kot 200 uspešno rešenih podobnih primerov, vedeli, kako je potrebno reagirati.

Najprej smo omilili začetni šok in očeta opogumili, da vedno obstaja rešitev. Seveda smo jo takoj začeli tudi iskati.

Občutek me praktično nikoli ne prevara in tudi v tem primeru sem čutil, kaj je rešitev. Iz previdnosti sem vseeno želel zadeve prespati. S sodelavci smo predlagali nov sestanek čez 14 dni. Družina se je strinjala.

Po prespani »noči« in posvetu s sodelavci, smo se strinjali, da vsi čutimo enako rešitev. Na sestanku smo naslednikoma najprej postavili še nekaj vprašanj, ki so vsa po vrsti dokazovala, da je naše razmišljanje pravilno.

Najprej smo dorekli, kaj sina moti. Ključen razlog je bila nenehna kontrola, ki jo je oče izvajal nad njim. Sin se je bal, da se bo to nadaljevalo tudi po očetovi upokojitvi.

Tako mama kot hči sta se strinjali, da je njegov strah upravičen. Oče je želel še naprej obvladovati poslovanje. Sinu v resnici ni zaupal.

Hči je videl zgolj kot računovodjo. Kljub dokončani ekonomski fakulteti in nedvoumnim rezultatom v marketingu tudi njej ni zaupal. Razmišljaj je, da bo hči nadomestila ženo v komerciali, sin pa njega pri vodenju. Poslovanje bo kontroliral tudi po upokojitvi.

Ravno v tem zadnjem stavku je tičal ves problem nemotiviranosti sina za prevzem dejavnosti. Hči je omahovala zato, ker se ni želela prerekati z družino. Sposobna je bila najti dobro plačano službo, ki ji ne bi povzročala stresa.

Kako smo razrešili celotno situacijo?

1. Najprej smo zagotovili, da iskreno slišijo eden drugega. V ta namen imamo na ištitutu zaposleno magistro psihologije, ki razrešuje »šume« v komunikaciji. Nikogar ne zdravimo, pač pa vzpostavljamo učinkovito komunikacijo med družinskimi člani.

2. Očeta smo soočili s posledicami njegovega vztrajanja pri svojem stališču. To ga je streznilo. Spoznal je, da s svojim nezaupanjem in strahom pred izgubo kontrole, škodi tako podjetju, družini, kakor tudi sebi.

3. Očetu smo »plastično« prikazali pravi način prenosa odgovornosti na oba potomca. Dogovorili smo se, da bomo v naslednjih treh sestankih izvedli simulacijo učinkovite predaje odgovornosti na oba naslednika.

Sprva je še omahoval in bil skeptičen. Ko pa so mu vsi trije, žena, hči in sin, postavili ultimat, je popustil. Sin je »kar naenkrat« postal neverjetno motiviran za prevzem dejavnosti.

Vsi trije so v našem predlogu videli super rešitev, v kateri sta možnost medsebojnega sodelovanja takoj prepoznala oba naslednika. Mama je bila navdušena in presrečna.

4. Predstavili smo vsebinski in terminski načrt prenosa odgovornosti na oba naslednika. Jasno smo določili njuni vlogi in način komunikacije med bodočima solastnikoma.

5. Brat in sestra sta se z vsem strinjala, vključno z razdelitvijo lastništva 50-50 %. Prenos lastništva se sedaj dogaja postopno po načrtu, glede na prevzem odgovornosti in izplačila staršema.

6. Kljub dogovorom pa ostaja izziv komunikacija med naslednikoma. Ne zato, ker imata kakšen medsebojni problem. Pač pa zato, ker je naravno, da vsak razmišlja po svoje. Zato smo najprej dorekli način operativnega vodenja podjetja.

7. V nadaljevanju smo delali na tem, da sta naslednika začela tudi strateško razmišljati enotno. Izziv skupnega, večlastniškega vodenja je usklajevanje odločanja o večjih investicijah, pomembne odločitve itd. Ker se večkrat zatakne že pri 10 tisoč evrih.

In smo spet pri komunikaciji! Na inštitutu M.O.S.T. smo specializirani prav za to. Pomagamo pri prenosu družinske dejavnosti, poleg tega pa vzpostavimo učinkovito komunikacijo med nasledniki, kar je ključno za dolgoročno uspešnost družinskega podjetja. Več o učinkoviti komunikaciji najdete na spletni strani www.most-institut.com.